一九七○和一九八○年代，美國汽車業遭到日本競爭對手的痛擊。日本車的技術更先進、更安全也更便宜。日本能做到比我們好那麼多，是因為日本的企業文化迥然不同。日本公司是以團體為本：為了公司利益，個人要擱置自己的需求和目標。因此團隊更有效率、更有動力、更創新。
美國汽車製造商開始採用團隊製造。漸漸地，所有產業的公司也都跟著改變。根據針對財星一千大公司的一項多年研究，團隊合作並根據團隊表現獲得薪酬，如今才是王道。
一九八○年代時，只有二○％的公司採用團體計薪方式。二十年後，這個比例已經跳升至八○％。團隊已經如此普遍，導致美國教育界也有愈來愈多在課堂中採團體學習，因為相信孩子未來的職場勢必是這樣的環境。
幾位學者注意到，團隊有一種「無法抗拒的社會吸引力」，因為團隊被視為民主化的結構，能夠使那些在階層體制中感到被埋沒的員工獲得力量。理論上，團隊能增加參與和責任感。
在最好的情況下，團隊會大於各部分加起來的總和。一＋一＝三。NBA（國家籃球協會）中，良好的團隊化學反應相當於一年多贏六場，高於根據球員個別貢獻所做的預測。在藥物銷售業務中，出色的團隊合作帶來了一三％的營收差異。
但團隊不必然就優於各部分的總和。實際上，通常反而更糟。這就稱為「合作抑止」或「歷程耗損」。
六二％的軟體專案會延遲完成，四九％會超出預算。我們常高估團隊生產力的好處，卻低估了團隊浪費的時間。根據北卡羅來納大學教授布萊德利．史泰茲（Bradley Staats）所言，就算是一個小團隊，人均生產力也可能下降四○％。協調團隊工作就耗掉了許多時間，例如：務必確定每個人都將四月十日下午五點的草案，換成四月十日下午六點的草案（不對，等等），是六點十五分的草案。
當一群人團結起來為一個目標奉獻，應當會有神奇的力量。但是現代企業團隊根本不是這樣：估計有高達九○％的知識工作者參與多個團隊，每個團隊都要爭奪成員的時間和注意力。沒有一個專案能得到全心奉獻。隨著科技輔助的「虛擬團隊」興起，共事者分散在全國或全世界各地，大家和隊友可能沒有實質關係，甚至可能沒有碰過面。
針對數千家實施團隊合作的公司進行的研究，沒有確實的證據顯示，他們在實施團隊架構後，賺了更多錢或是更有生產力。但執行長仍會加薪：因為採取團隊架構就是在向其他人暗示，你是有前瞻思維的創新者。
團隊有一種「月暈效應」：如果做出好成績，整個團隊都有功勞。但如果做得不好，原因則歸咎於個人。大家會這樣想，要是他沒有漏了那一球就好了，或者要是她沒有堅持使用那個有問題的技術就好了。從來沒人會詬病團隊結構本身。團隊永遠被視為萬靈丹，從未被當作問題的根源。
成功的團隊要盡量小到可以完成工作就好。在小團隊中，大家會覺得要為工作計畫負責，且清楚每個人的工作進度。但是隨著團隊規模擴大，這就變得十分困難。一個六人的團隊，就要管理十五種關係連結。只要再增加兩個人，複雜度幾乎翻倍──現在要了解二十八種關係連結。
在優秀的團隊中，成員會預先料想其他人的動向和需求：不需要告訴他們應該做什麼。陷入困難的團隊常常要開會，很多很多的會，且在會議中誇誇其談。
成功的團隊是用簡短清楚的句子溝通，而且溝通是雙向對等的。提出要求後，就會確認收到、理解，並將付諸行動。而陷入困難的團隊中，溝通通常由少數人主導，且會發表長篇大論的自說自話。
在優秀的團隊，成員相信每個隊友都會竭盡所能。而陷入困難的團隊，成員擔心隊友坐享其成、不夠努力，或者竊取其他人努力的功勞，這就導致他們自己也沒有那麼努力。
科學提供的最重要教訓之一就是：團隊合作最不可或缺的要素，往往發生在工作開始之前。
