本書介紹的微軟團隊，多次順利走完創新的生命週期，當然都遇過時間壓力、資金難以為繼、團隊交接的問題，也都碰過挫折，甚至犯過錯，需要重新站起來。回顧他們的成功與失敗，我們發現三個關鍵的做法，幾乎對每一個案例都有效。
關鍵做法一：不同的階段，分別找適合的人來做這些團隊大多會運用流行的人格分類法，把人的特質和和才能加以分類，對應不同的創新階段，分成開拓者(Pioneer)、屯墾者(Settler)、城鎮規劃者(Town Planner)。
開拓者喜歡新鮮，熱衷新的挑戰、機會、觀點和知識，天生好奇、願意冒險，最適合在創新初期發揮助力，也就是從探索到開發的階段。如果套用第五章探討微軟研究院時提到的巴斯德象限，開拓者通常偏好波耳模式。
屯墾者會建立新秩序。他們跟開拓者有很多相似之處，也對新事物充滿興趣，但也希望把創意變得更完整。他們的任務是打好基礎，在新舊事物的交界排解問題。這些人最適合從設計到升級的階段，更偏向巴斯德模式。
城鎮規劃者整合前面兩種人的成果，變成一套完整的系統。他們透過流程、工具和系統，來擴展規模、提升效率。他們的工作很不容易，一邊要把新技術變成熟，一邊還得跟市場競爭，剛好落在開發到成熟的階段，對應愛迪生模式。
回想第四章和第五章，我們發現還缺了一個角色：跨界者(Boundary Crosser)！
跨界者負責填補缺口，處理其他三種人的衝突，主要介於波耳模式和巴斯德模式之間，算是創新前期；但還有一些跨界者更擅長巴斯德模式和愛迪生模式的中介處，算是創新後期。無論在哪個階段，跨界者的職責，主要是幫忙其他類型的人翻譯、協調、推動，讓彼此順利接軌，減少掉棒的風險。
對開拓者和屯墾者來說，待在不支持創新的環境，是一件最痛苦的事情。對於城鎮規劃者來說，最令人崩潰的是，做不出高品質、有規模的成果。每個人對於未知和模糊的適應力不同，有些人可以從中成長，有的人會迷失方向，而每個階段都有各自適合的人才。回顧成功團隊的經驗，那些有考慮人格特質分類的公司，往往能夠建立並維持高效的團隊，讓每個人都能發揮所長、樂在其中。
這套方法在微軟內部早就廣泛運用。微軟研究院會延攬兼具衝勁和方向感的人。Cognitive Services 招募有好奇心和勇氣的年輕員工。Bing 特別青睞有使命感的人，這些都是典型的開拓者和屯墾者。
至於微軟的遊戲部門，開拓者和屯墾者隨處可見，但仍要依賴城鎮規劃者，來建立一套標準化流程，讓創新得以複製和拓展，源遠流長。例如把企業文化當成策略重點，或者在開發過程設計減壓機制。
至於Visual Studio Code 部門，一開始就懂得整合開拓者、屯墾者和城鎮規劃者，直接在既有的組織打造新產品，不僅開闢新市場，也讓原有的產品變得更強大。
至於Office 部門，這是一套三十五年的老產品，開發週期長達三年半，但城鎮規劃者重整產品架構，把Office 改成每個月更新。這樣一來，開拓者和屯墾者有更多機會做實驗，還能跟更多合作夥伴共同創新，這也是為什麼Office 團隊比很多新創產品更早擁抱AI技術。
關鍵做法二：接受創新的迴圈
上一章提過，創新不是一條直線，而是反覆循環的過程。這就是所謂的迴圈，不只是在創新的初期，而是貫穿整個適應期。微軟每一個人都知道，市場變革是難免的，一切都會改變，從高層到基層都明白這個道理，知道整個組織要不斷創新。他們掌握整個創新生命週期，知道每一個計畫正處於哪一個階段，也明白走到不同的階段，需求也會跟著變。他們會預知需求，提前幫忙團隊做準備，盡量避免變革帶來的焦慮、挫折和其他自然反應。
前期創新團隊都明白一個道理，光有發明還不夠，還要成功賣出去，才能功成身退，這有賴所有的業務環節，所以對每個環節都相當尊重，有句話常常掛在嘴邊：「你不能只是把新產品丟出去，期待它自己成功。」
這些創新者還明白一件事，真正的團隊合作，並不是說服其他部門接受新產品，融入原有的流程或業務而已。如果你發明的東西太前衛，原有的製造、行銷、銷售方式，通常並不適用。
因此，前期創新團隊投入大量時間，幫後期創新團隊調整原有系統，甚至建立新的運作模式，讓整個組織能全力支持新的產品。最成功的團隊，一開始就會鼓勵跨部門合作，解決這些必然發生的問題。先建立信任，先打好關係，這樣到了關鍵時刻，大家才願意投入資源。
如果你覺得跨部門合作還不夠複雜，那還有一件更麻煩的事，那就是新產品還沒證明自己值得投資。沒有現成的客戶、沒有銷售數據，甚至連一點市場紀錄也沒有，大家只能賭它會成功。整間公司必須投入寶貴的時間，去學習、適應這個新玩意，而且連一塊錢都還沒賺到！因此，最成功的創新者，擅長「賣前景、賣願景」，他們的提案不只有理性數據，還會訴諸情感連結。這部分會在第十章深入探討。
另一方面，後期的團隊也明白，從零打造新事物，本來就需要反覆調整，所以尊重這個過程。他們知道有哪些常見的創新殺手，所以會特別注意，例如在探索階段不急著拿出成果，也不會因為早期測試失敗，就直接判定行不通。他們給回饋時，會刻意跳脫現狀的框架，確保創新有真正的突破。
至於後期團隊如何組織與建立系統化流程，也決定了創新能不能持續，並且適應變化。很多成功的案例，都懂得接受創新的反覆調整。
比方說第三章提到的「增強迴圈」，就是讓AI新功能融入現有產品的機制。如此一來，多個開發迴圈能同步進行，Office 團隊卻不用投入太多精力，只需要挑出幾個最有潛力的實驗成果，繼續推向下一個創新階段。
Bing 則反其道而行，走一條跟Office 完全相反的路。他們先在內部開發深度學習模型，然後再分享出來，讓其他團隊去測試和採用，接著在微軟的各種產品中趨於成熟。這等於在公司內部形成一大堆創新迴圈，收到回饋之後，又會回過頭幫助Bing 開發未來的模型。
至於微軟研究院的案例，提到如何一步步推進，填補創新研究和產品開發的落差，以免這些研究止步於實驗室。一步步推進，就等於階段性成果，可以在短期內滿足企業的需求，避免長期研究淪為紙上談兵。
另外在第三章提到的Office，團隊趁程式碼還沒開始寫之前，先透過視覺化的設計，包括草圖或介面設計，預想新軟體的使用體驗。這就會確保整個團隊有共同的願景，也會更清楚自己的角色。
關鍵做法三：爭取高層長期的支持
這堪稱創新成功的首要關鍵。無論是執行長，還是直屬上司，這些高層是重要的推動者，讓創新流程持續不間斷，反覆適應現況。為什麼高層會這麼重要？因為經驗夠豐富，視角夠全面，能夠理解並支持每一個創新階段。舉個例子，高層有足夠的技術和科學背景，就算產品原型還沒有做出來，也能夠提出關鍵的問題，幫助團隊突破。高層掌握工程和開發流程，鼓勵前期創新團隊為後續的工程和開發鋪路，而不只是埋頭創新。高層對於銷售和行銷也有概念，能夠提前設想各種方式，來創造更大的價值。這種全局視角很重要，因為在創新的過程，牽扯的技能和業務範圍太廣了，而且貫穿一整個創新週期。
創新前期的變數最多，這時候最需要高層掛保證。雖然沒有人能百分之百確定哪個點子會成功，但現實是，領導者每帶領團隊成功一回，就會累積更多的信譽和權威，關鍵是拿這些優勢，來幫助內部的創新者。
此外，因為高層掌管整家企業，適合用分散投資的手段管控風險，在某個領域大膽嘗試，同時讓其他業務保持安定。舉個例子，四十人的團隊派出十個人，去做高風險的專案，可能會讓整個團隊崩潰；但如果公司裡面有五千人，分出十個人就完全合理。創新高手都很有策略，懂得評估風險，知道哪些層級最適合推動創新，就主動在那個層級爭取支持。
許多創新一開始只是小團隊的「副業」，但事實一再證明，沒有高層支持，團隊再怎麼努力也走不遠。就像推石頭上山，一旦坡度太陡，團隊不是被組織流程卡住(而非技術問題)，就是被時間和精力拖垮，更慘的是，這兩個狀況一起發生。這時候，如果有高層支持，就有人幫忙開路、提供資源，由上而下帶動其他部門。
看看微軟的例子，每個成功專案的背後，幾乎都有高層撐腰。遊戲業務一開始有蓋茲和鮑爾默，現在則是史賓賽和納德拉。Bing 和Office 也有納德拉支持。Cognitive Services 則有沈向洋。VS Code 則有格思里和贊德。微軟研究院當年有蓋茲和米佛德在背後推動。有高層撐腰的話，更容易在其他組織層級爭取支援，公司其他部門更願意配合，因為有高層加入，就代表這項創新是微軟的策略重點。
有的創新團隊會選擇低調行事，先不讓高層注意到自己，一直等到成果夠成熟，才有信心拿出來展示。他們常說：「我們沒準備好，不適合曝光！」這種心態很常見，只想讓一切默默進行。但最厲害的創新者，從創新生命週期之初，就開始爭取高層支持。他們不會等到所有驗證完成，而是早在前期就先向高層「賣前景」，這麼做有幾個好處：可以提早獲得高層的建議，修正技術或組織的盲點，以免像其他創新者走冤枉路；讓高層覺得自己是創新的一部分，未來遇到挑戰時，高層就會更願意一起解決；高層還會在整個公司幫忙掛保證，特別是在創新前期這個風險最高的階段，這一點非常重要。
